Libra Revalidatie & Audiologie stond onder financiële druk, terwijl tegelijkertijd de ambities groot waren. Niet alleen moest de financiële basis op orde komen, er moest ook ruimte ontstaan om te investeren in de toekomst. Samen met Accezz werd gekozen voor een fundamentele aanpak: processen en planningen aanscherpen, sturen op data en gedrag veranderen.
Uitdaging: financiële druk, versnipperde werkwijzen en een gebrek aan sturing
Toen bestuurder Wideke Nijdam bij Libra begon, stond de organisatie direct voor een stevige opgave. “De omzet werd niet gehaald en de kosten lagen ver boven de begroting”, vertelt ze. “We moesten slimmer en efficiënter gaan werken om ruimte te creëren voor de toekomst.” De eerste stap was snel gezet: focus aanbrengen, prioritering aanbrengen in projecten en sturen op omzet.
Dat werkte, maar daarmee was het onderliggende probleem nog niet opgelost. De organisatie kende verschillen in werkwijze tussen teams en locaties. Rollen en verantwoordelijkheden waren niet scherp belegd. Sturing vond onvoldoende plaats op basis van data. En hoewel er ambities waren rondom professionalisering en eigenaarschap, ontbrak het aan een manier om die ook daadwerkelijk te realiseren.
Mayke Nuwenhoud-Bankers, programmamanager bij Libra, herkende dat patroon: “We zijn goed in plannen maken en een visie neerzetten, maar vonden het lastig om dat om te zetten in actie. Vooral bij het goed doorlopen van de PDCA-cyclus konden we hulp gebruiken.”
Daar kwam bij dat de cultuur diepgeworteld was. Verandering betekende dus niet alleen processen aanpassen, maar ook gedrag doorbreken. “Daar moet je doorheen”, zegt Wideke. “Dat vraagt soms om schurende gesprekken.”
Oplossing: structuur, normering en werken vanuit data
Accezz trapte af met een grondige analyse van de organisatie: waar zit het verbeterpotentieel en wat houdt verandering tegen? Vervolgens werd gericht ingezet op vijf samenhangende lijnen:
1. Sturen op normen en productiviteit
Voor artsen en behandelaren werden duidelijke, realistische normen vastgesteld, op maat per professional. “We hebben de norm bijgesteld op basis van zowel de reflecties van artsen als wat we terugzagen in de data”, vertelt Mayke. “De oorspronkelijke norm bleek te hoog en niet realistisch. Door deze aan te passen naar wat in de praktijk haalbaar is, ontstaat een norm die passend is en richting geeft. Dat maakt het concreet en eerlijk.” Tegelijkertijd kregen de planners heldere kaders om op te sturen, waardoor de bezetting en benutting van agenda’s verbeterde.
2. Uniformeren van processen en werkwijzen
Verschillen tussen locaties en teams werden teruggebracht naar eenduidige werkafspraken. Overlegstructuren werden aangescherpt of geschrapt, en 'voorwaardenscheppende tijd’ werd kritisch tegen het licht gehouden. Daarnaast wordt er tegenwoordig gewerkt met dagstarts en dag-evaluaties, zodat teams kort-cyclisch kunnen sturen.
3. Van data naar sturingsinstrument
Waar data eerder aanwezig maar onderbenut was, werd deze vertaald naar concrete stuurinformatie. “Je weet dat je veel data hebt”, zegt Wideke, “maar om die op een slimme manier te gebruiken is iets anders.” Mayke vult aan: “Het is nu echt een sturingsinstrument voor ons, in plaats van platte data.”
4. Human Development-programma voor het managementteam
Naast de procesmatige en bedrijfsmatige verbeteringen werd ook nadrukkelijk geïnvesteerd in de leidinggevenden. Onder begeleiding van Roeland Mesland volgden alle leidinggevenden een Human Development-programma, gericht op gedragsverandering, samenwerking en leiderschap. Het programma bestond uit ervaringsgerichte workshops rondom thema’s als vertrouwen, besluitvorming en aanspreekcultuur. Daarmee ontstond meer bewustzijn van het eigen gedrag en de impact daarvan op samenwerking en resultaten. Roeland Mesland licht toe: “Het programma gaf de leidinggevenden en met name ook het MT meer taal en ruimte om open gesprekken te voeren en de onderstroom beter te benutten.”
5. Werken aan gedrag en eigenaarschap op de werkvloer
Ook op de werkvloer werd nadrukkelijk gewerkt aan gedrag en eigenaarschap. Accezz werkte onder andere met planners en teams, dicht op de dagelijkse praktijk. Dat zorgde in eerste instantie voor weerstand. Mayke: “De eerste reactie was: daar heb je weer een externe partij die komt vertellen hoe we ons werk moeten doen.” Maar door naast mensen te gaan zitten en samen te werken, draaide dat beeld. “Achteraf gezien hebben we de afdeling Planning misschien wel het meeste kunnen bieden. Er is veel meer duidelijkheid gekomen over rollen, prioriteiten en samenwerking.” Mayke benadrukt dat de combinatie van procesverbetering en gedrag essentieel was: “We hebben het niet alleen bedrijfsmatig aangevlogen. Juist die combinatie met gedrag maakt dat de verbetering duurzaam wordt.”
Waar het schuurde
Het traject verliep niet zonder frictie. Doordat niet iedereen vanaf het begin voldoende was meegenomen in de keuzes die gemaakt werden, ontstond er weerstand. Ook de manier van werken van Accezz vroeg soms om aanpassing. “We hebben elkaar daarin echt moeten opzoeken”, vertelt Wideke. “Soms moet je kritisch kijken: past deze aanpak bij onze organisatie?”
Ook voor Accezz zat hier een belangrijke les. In de dynamiek van weerstand en verandering is niet alleen de inhoud van belang, maar ook de timing en de aansluiting bij de organisatie. Door hier actief het gesprek over te voeren, ontstond meer wederzijds begrip en beweging. Zoals Mayke aangeeft: “Juist door het gesprek aan te gaan en het concreet te maken, haal je het uit de emotie en kun je weer vooruit.”
Resultaat: meer grip, meer uniformiteit en een organisatie die zelf blijft verbeteren
Het traject heeft Libra geholpen om structureel beter te sturen op zowel processen als prestaties. De belangrijkste resultaten:
- Verbeterde planning en productiviteit
Agenda’s van artsen en behandelaren worden beter benut en gestuurd.
- Meer uniformiteit tussen teams en locaties
Eenduidige werkwijzen zorgen voor rust en duidelijkheid.
- Minder verspilling en efficiëntere processen
Overleggen zijn effectiever ingericht en onnodige activiteiten zijn geschrapt.
- Data als stuurmiddel
Besluitvorming vindt steeds vaker plaats op basis van inzicht in plaats van gevoel.
- Sterker eigenaarschap op de werkvloer
Teams kijken sneller naar hun eigen processen en invloed.
De aanpak werd door Accezz geïnitieerd, maar is inmiddels door Libra zelf verankerd in de dagelijkse werkwijze. Mayke ziet daarin een duidelijke verandering: “We kijken nu eerst naar onszelf als het schuurt. Waar kunnen wij verbeteren? Die reflex is echt sterker geworden.” Ook het fundament voor continu verbeteren is gelegd: “Dat wordt nu echt omarmd en levert resultaten op”, aldus Wideke.
Over Libra
Libra Revalidatie & Audiologie biedt specialistische revalidatie en audiologische zorg in Noord-Brabant en Noord- en Midden-Limburg. De organisatie ondersteunt kinderen en volwassenen met een beperking om weer zo goed mogelijk te functioneren en volwaardig mee te doen in de samenleving. Vanuit de kernwaarden Leren, Open en Toegewijd werkt Libra aan een toekomstbestendige organisatie, waarin samenwerking, innovatie en continue verbetering centraal staan.
