Het was op een vrijdagmiddag in januari. Zo’n dag in januari dat je het nauwelijks licht ziet worden. De kerstversiering is opgeruimd en het voorjaar lijkt mijlenver weg.Toch was er op de locaties bij Humanitas DMH geen reden tot het hebben van de januari ‘blues’. De sfeer was voor het eerst in een aantal maanden volledig ontspannen. Om exact twaalf minuten over drie vond de cultuurverandering plaats. De 1.100 medewerkers waren zich precies op dat moment bewust van de noodzaak tot het laten zien van ander gedrag. Accezz werd bedankt voor haar inzet en alle voorgestelde implementaties waren een feit. Bestuurder Frank Wolterink liet 92 taarten bezorgen met het Accezz logo erop. Cliënten en medewerkers genoten samen van de chocoladevulling.
De cultuurclash tussen Accezz en Humanitas DMH
Natuurlijk zou iedere bestuurder wensen dat bovenstaande alinea waar is maar dat is echt een sprookje. Juist bij Humanitas DMH was er een sterke botsing tussen het gedachtegoed en de cultuur van Accezz en die van de organisatie zelf. “Onze organisatiecultuur is gebaseerd op ons humanistisch gedachtegoed. Dit leidt tot een cultuur waarbij elke verandering een subtiel proces is, waarbij er tijd is voor afstemming en reflectie. Net zoals met onze cliënten gaan we in een dergelijk verbetertraject met Accezz de dialoog aan met onszelf en met elkaar en mag elke mening en elk geluid er zijn. We zoeken harmonie en consensus en ontwikkelen een verbetering van binnenuit. Zo’n proces kost meer tijd dan dat het Accezz normaliter kost. Dus ook bij het veranderen van werkprocessen en roosters doorlopen wij dat graag op vergelijkbare wijze”, aldus Frank Wolterink.
Werkprocessen op orde krijgen? Da’s mensenwerk!
De werkwijze van Accezz is analytisch, rationeel en direct. Zeker in de eerste analysefase waar Accezz investeert in haar klant, levert dit bergen inzicht op. “Managementinformatie en cijfers die we nog niet eerder zo concreet zagen. Eén van de dingen die Accezz in beeld kreeg, was dat op één van de pilotlocaties slechts 52% van de tijd aan cliënten werd besteed! De overige 48% was verloren of verborgen tijd en werd gestoken in het opzoeken van zaken, te laat beginnen met overleggen, het bespreken van koetjes en kalfjes of door te weinig structuur in het werk.
Belangrijke managementinformatie, maar doe er maar eens wat mee. Het vraagt medewerkers buiten hun ‘comfortzone’ te komen en dat is geen eenvoudige opgave. Hierin merkten we een verschil tussen onze mensgerichte en filosofische aard en de resultaatgerichte Accezz-aanpak. Tijdens het verbetertraject moesten we continu weer met Accezz afstemmen. Wat hielp, is dat Accezz heeft meegedacht over welke consultants er werden geplaatst. Het gaat er namelijk niet om welk bureau je vraagt om efficiënter te werken, maar om de personen. Je zag dan ook, dat de meest mensgerichte consultant het meest voor elkaar heeft gekregen. Strakke pakken die willen dat je met de vuist op tafel slaat als bestuurder, dat past niet bij onze organisatie. Dus misschien is de aanloop wat langer geweest dan we allemaal gedacht hadden, maar uiteindelijk kijken we nu wel terug op het beste eerste kwartaal in 2017 dat we ooit gehad hebben en daar heeft Accezz zeker een rol in gehad.”
De magie van mensen
“Maar we zijn er nog niet. Er zijn gelukkig teams die anders kijken naar het organiseren van hun werk en volledig cliëntgericht de roosters invullen in plaats van op de oude manier (medewerkergericht) roosters plannen. Er is een middencategorie die veel moeite heeft gehad met de nieuwe manier van werken. Accezz heeft bij deze categorie geholpen in de denkwijze van deze categorie medewerkers en op de lange termijn zal dat goed uitpakken. Er is ook nog een groep waarbij het kwartje nog niet gevallen is en waarbij het implementeren echt een sprookje lijkt.
Al met al kunnen we stellen dat bij Humanitas DMH de magie zeker in de mensen zit. Drieënhalf jaar geleden stond onze organisatie op het randje van een faillissement en waren onze waarden flink aangetast. Zeker dat laatste doet wat met mensen. Als je ziet hoe we er nu voor staan en hoe we cliënten rust en regie geven nadat ze bij andere organisaties misschien al 50 begeleiders hebben gehad, dan zie je duidelijk waarin wij als organisatie onderscheidend zijn. Dat magische gevoel willen we vasthouden. Wat ik daar als bestuurder aan gedaan heb? Ach, bijna niets werkt goed top-down, behalve iedere dag weer proberen het goede voorbeeld te geven.”
